Corporate venturing heeft in de afgelopen vijftig jaar op verschillende momenten op de agenda’s van grote organisaties gestaan. Tot aan begin 2000 was het veelal een strategische activiteit die meebewoog op de economische cycli van de organisatie: als het economisch goed ging werd erin geïnvesteerd, maar zodra het economisch minder goed ging werden venture activiteiten vaak stopgezet omdat budgetten nodig waren voor de dagelijkse ‘core business’ activiteiten en men geen risicokapitaal meer beschikbaar wilde stellen. Om vervolgens bij een economische opleving weer opnieuw te investeren in venture activiteiten…
Recentelijk, tijdens de crises van de afgelopen jaren, werd duidelijk dat organisaties juist wel in venturing bleven investeren en sommige organisaties zijn zelfs tijdens de crisisjaren met venturing gestart. Venturing werd niet langer gezien als een geldverslindende activiteit, maar als een realistisch alternatief voor andere vormen van samenwerking als Fusie & Overname of het aangaan van strategische allianties.
In 2013 en 2014 heb ik onderzocht hoe grote organisaties hun innovatie activiteiten organiseerden door middel van corporate venturing. Organisaties als Akzo Nobel, Unilever, Sanoma en Rabobank hebben hieraan meegewerkt, maar ook de Technische Universiteit van Eindhoven en NRC Handelsblad. De uitkomsten van dit onderzoek zijn gepubliceerd in het boek Corporate Venturing: Organizing for Innovation, waarin specifiek de ervaringen en best practices van deze organisaties worden beschreven. Daarmee ontstaat inzicht in zowel de succesfactoren als de valkuilen bij innovatie activiteiten van deze organisaties.
Wanneer grote organisaties besluiten om aan de slag te gaan met venturing, realiseert het management zich vaak dat deze ondernemende manier van werken vraagt om een ander type organisatiestructuur en een ander type medewerker. Waar de moederorganisatie veelal rekening moet houden met beperkende factoren als bestaande wet & regelgeving, bestaande protocollen en focus moet houden op het draaiende houden van de staande organisatie, geldt voor veel ventures dat ze veel meer ruimte krijgen om te investeren in out-of-the-box kansen waarmee ze het toekomstige bestaansrecht van de moederorganisatie veiligstellen.
Om ventures die ruimte te geven wordt veelal een aparte organisatie opgezet, buitende de bestaande moederorganisatie waardoor letterlijk de vrijheid ontstaat om ondernemend te zijn. Zodoende wordt een scheiding gerealiseerd tussen de dagelijkse uitvoering (‘exploitation’) en innovatie (‘exploration’). Venture organisaties hebben veelal een eigen budget, team en werkruimte terwijl ze wel gebruik kunnen blijven maken van bepaalde faciliteiten van de moederorganisatie als HR, ICT en Juridische zaken. Een dergelijke structuur maakt het voor de venture organisatie mogelijk om te bloeien zonder tegen gehouden te worden door de traagheid van de moederorganisatie.
Omdat venturing vraagt om mensen met een ondernemende houding worden veelal mensen van buiten de moederorganisatie aangetrokken. Een mooi voorbeeld uit het boek betreft het opzetten van NRC next.
NRC Handelsblad wilde een nieuwe andere doelgroep bereiken (jonge, pas afgestudeerde academici) en ontwikkelde daartoe NRC next: het vertrouwde Handelsblad in een ander formaat en als ochtendkrant, met een voor de doelgroep relevante inhoud waarbij meer aandacht werd gegeven aan het visueel aantrekkelijk maken van artikelen, rekening houdend met de informatie behoefte van de doelgroep. Om deze ‘draai’ te maken besloot NRC een jong en nieuw team van buitenbeentjes aan te trekken. Daarbij gingen ze opzoek naar mensen die een bijzondere combi in zich meedroegen. Zo interviewden ze bijvoorbeeld een jonge vrouw met interesse in Rusland die als hobby een website in het Russisch had gebouwd. Maar ook spraken ze met een jonge man die naast zijn baan als beleidsmedewerker bij een ministerie in zijn vrije tijd een boek schreef over housemuziek.
Hoe dan ook, moederorganisaties creëren venture organisaties veelal vanuit een strategisch perspectief: om innovaties te vinden en te ontwikkelen die bijdragen aan het bestaansrecht en de vernieuwing van de moederorganisatie. Grote organisaties missen over het algemeen de flexibiliteit en de ondernemende houding die hiervoor noodzakelijk is, wat de reden is om met venturing aan de slag te gaan. Innovatieve initiatieven, ventures, hebben op hun beurt de vrijheid nodig om te experimenteren, te leren en te ontwikkelen, rekening houdend met het feit dat het eindresultaat van hun inspanningen uiteindelijk bij moet dragen aan de strategie van de moederorganisatie
In veel van de cases die ik heb onderzocht werd de venture unit apart van de moederorganisatie neergezet, zowel fysiek (andere locatie) als organisatiekundig (eigen structuur met eigen team, autonome beslissingsbevoegdheden, eigen budget, etc). Dit hielp hen bij de samenwerking met andere, externe partners omdat ze als onafhankelijke onderneming werden gezien, in plaats van als een afdeling van de (over het algemeen niet zo ondernemende) moederorganisatie. Door het scheiden van exploitatie- en exploratieactiviteiten krijgt de innovatie de ruimte om zich te focussen op haar doel. Tegelijkertijd ontstaat een nieuwe uitdaging: ervoor zorgen dat de innovatie aangesloten blijft op het strategisch doel dat de moederorganisatie wil bereiken. Het in evenwicht houden van deze ogenschijnlijk tegenstrijdige uitdagingen is absoluut een uitdaging voor managers van innovatieve ventures.