In de huidige maatschappij kunnen organisaties nagenoeg niet overleven zonder partnerships. Bedrijven hebben veelal niet alle beschikbare bronnen in huis die nodig zijn om aan de vraag van de markt te kunnen voldoen terwijl ze tegelijkertijd geacht worden om ‘lean’ te werken en ‘kosteneffectief’ te zijn zodat hun producten of diensten toegankelijk en aantrekkelijk blijven voor de klant. Zo draagt co-creatie met klanten, leveranciers of andere externe partijen in belangrijke mate bij aan kostenreductie, het aantrekken van aanvullende bronnen (denk aan technologische kennis, sales en distributiekanalen, enz.), of het creëren van gezamenlijke inkoopkracht. Ook Corporate venturing draait in toenemende mate om samenwerken met zowel interne partijen (bijvoorbeeld met andere businessunits) als externe partijen (bijvoorbeeld door joint venturing of contractuele overeenkomsten).
Een aantal jaar geleden heb ik onderzoek gedaan naar hoe grote organisaties innovatie en ondernemerschap organiseerden, in het bijzonder Corporate Venturing. Organisaties als Akzo Nobel, Unilever en Sanoma hebben hieraan meegewerkt, maar ook de technische Universiteit Eindhoven en NRC Handelsblad. De uitkomsten van dit onderzoek zijn gepubliceerd in mijn boek ‘Corporate Venturing – Organizing for Innovation. Door de best practices maar ook de leerervaringen te beschrijven bij deze organisaties ontstaat een beeld hoe je als organisatie zelf je innovatieproces vorm kan geven en waar je rekening mee moet houden.
Er zijn veel voordelen te behalen bij samenwerken. Het delen van bronnen leidt tot nieuwe inzichten, toegang tot nieuwe markten, meer kennis, toegang tot financiering, meer creativiteit, enzovoorts. Het vereist echter ook bepaalde voorwaarden om succesvol te kunnen zijn: het doel voor de samenwerking moet op elkaar aansluiten en beide partijen moeten voordeel halen uit de samenwerking. Om deze voorwaarden te realiseren heb je bepaalde mensen nodig die beschikken over vaardigheden om samen te kunnen werken. Denk aan de flexibiliteit om te kunnen werken in een omgeving waarin structuren nog niet vastliggen of de vaardigheid om te kunnen communiceren met mensen uit alle lagen van de organisatie: van topmanagement tot operationeel management. Ze moeten bovendien ondernemend zijn en goed kunnen netwerken. En, zoals Apple’s CEO Tim Cook ooit zei: “they have to be wicked smart”. In zijn algemeenheid zijn dergelijke medewerkers in organisaties vaak lastig te vinden; het is een zoektocht naar het schaap met de vijf poten.
Een van de venturemanagers die ik interviewde in mijn boek gaf aan dat hij en zijn team vaak door medewerkers van het moederbedrijf worden gezien als ‘cowboys’. Hij beschouwde dat echter als een compliment: trots om anders te zijn dan de rest. Maar in de praktijk zorgde hij er wél voor aangesloten te zijn op de doelen van de afdelingen binnen de moederorganisatie waarmee hij moest samenwerken. Doordat hij over een groot, relevant netwerk binnen de moederorganisatie beschikte was hij in staat om snel te schakelen, draagvlak te creëren en mensen mee te nemen in de behoefte van zijn venture, rekening houdend met de doelen die zij voor ogen hadden. En zo brengt hij een van de zeven wijsheden van Aristoteles in de praktijk: goede samenwerking is meer dan de som der delen.
(Deze blog werd in andere vorm eerder gepubliceerd op www.cerc.nl)